如何让一个企业变得富有竞争力，是很多管理者都感兴趣的问题。影响企业竞争力的要素有很多，比如企业的员工、产品、技术、销售以及服务等等。
       高质量的产品、领先的技术、出色的营销、高素质的员工及贴心的服务都可能塑造企业的竞争优势。但一个企业要长期保持竞争力，最核心的是要解决组织内价值创造、价值评价和价值分配的问题。

       这是企业最核心的命题。简而言之，是绩效与激励的问题。 

       绩效评价是价值评价的重要手段和方式，在企业组织内建立起一套有效的绩效评价体系，才能对价值的创造和价值评价进行有效的衡量，从而为价值分配提供有力的依据。
       有效的绩效评价，公正、客观地进行员工的绩效评价，是对员工工作的正面肯定，具有一种正面的导向和牵引作用，是实践企业价值的一种表现。
       企业要建立起员工绩效管理的系统，首先，要从企业战略着手，进行战略目标分解，从企业战略地图分解出KPI来。
       绩效评价的尺度和标准，要因岗位而异，不能用统一的标准进行一刀切，如果这样去做注定会失败的。
       要分类分级建立起考评的标准和尺度，这是科学合理地进行评价绩效的前提。
       对高层领导，关注长期综合绩效目标的达成和对组织的长期利益的贡献，考核管理团队的建设，后备管理人员的培养和领导能力的提升，保证企业的可持续发展；中层管理人员，关注中长期绩效目标的达成和业务规划的落实，考核管理人才的培养，业务的运作，带领团队取得更大的绩效；中基层人员，关注本岗位短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调任务的达成和绩效的改进。
       人们经常把企业价值比喻成馅饼，如果说企业价值创造就是馅饼的原料和制作，价值评价是馅饼的切法，那么价值分配就是切好馅饼后如何分的问题了。

       任正非曾说过：我不懂技术，也不懂管理，我只不过懂得如何分钱而已，尽量分得公平和客观些。
       由此，可见价值分配在一个组织内的重要性。
       这关乎到能不能最大程度上激励到员工为组织作出最大贡献。价值分配的第一道关是岗位工资，伴随着组织架构的确立，岗位职责及任职资格也得到明晰，而岗位工资是岗位价值的直接体现。
       但岗位对组织的实际贡献，来自于岗位上的员工的绩效，因此，绩效工资应该是员工在企业价值分配中占有重要的位置。
       金钱是最重要的激励因子。但人的需求会随着物质的满足而不断发生变化，由此，企业其它的可分配价值开始发挥作用。
       除了钱，企业还有其它可分配的价值，包括机会、权力、荣誉、地位、信息等。这样就很好解释了，在企业员工激励中，为什么需要各种激励因子的组合。
       基于价值评价建立起来的绩效考核，为价值分配担供了重要依据。这也是组织核心问题分解的过程：谁应该获得价值？应该获得多少的价值？
       华为对价值分配有一套自成体系的做法：

       1、对普通的劳动者，按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。 
       2、对一般的奋斗者，喜欢老婆孩子热坑头式生活的，只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。 
       3、对有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，分享剩余价值的方式，就是奖金与股票，这些人是华为的中坚。
 
       华为的做法有重要的标杆意义。组织要保持活力和竞争力，一定要有效处理好价值创造、价值评价和价值分配的核心命题。
       总而言之，在价值评价和价值分配方面保持均衡的企业，一定会形成一种激励员工持续努力奋斗的机制，使企业保持竞争力，要激烈的市场竞争中不断取胜。